A edição de julho do IEEE Spectrum está aqui!
Siga o espectro IEEE
Suporte ao espectro IEEE
Parul Jain é diretor de gerenciamento de produtos da organização New Ventures, Innovation, and Technology da Deloitte, com sede em Sunnyvale, Califórnia.
Comecei minha jornada profissional como engenheiro antes de assumir funções de liderança em estratégia de produto e inovação em diversas organizações globais de tecnologia. Ao longo dos anos, atuei como mentora em uma variedade de programas, incluindo gerenciamento estratégico de produtos da Products That Count, iniciativas de mentoria Women in Product e programas aceleradores Alchemist.
Em 2024 e 2025 liderei o programa de mentoria Women in Product do Walmart. Fui responsável por projetar e implementar os programas, incluindo gerenciar o registro dos participantes, combinar mentores com pupilos e estabelecer padrões claros sobre como eles interagiriam.
No entanto, durante grande parte do início da minha carreira, nunca tive um mentor.
Como engenheiro colaborador individual, eu estava focado em resolver problemas, entregar resultados e descobrir coisas de forma independente. Hesitei em pedir ajuda por medo de ser julgado por algo que não sabia.
Parte disso também era temperamento. Sou naturalmente introvertido.
Essa mentalidade me recompensou bem. Isso me tornou autossuficiente, resiliente e profundamente motivado. Mas também tinha limites. Olhando para trás, agora percebo que acreditar que tive que navegar por tudo sozinho nem sempre foi um ponto forte. Às vezes me pergunto quantas oportunidades perdi simplesmente
porque nunca pedi ajuda.
À medida que passei para gerenciamento de produtos e posteriormente para funções de estratégia, comecei a colaborar com equipes, departamentos e organizações maiores. O trabalho em si tornou-se mais multifuncional e centrado nas pessoas. Com o tempo, comecei a reconhecer o valor da orientação, do patrocínio e do crescimento colaborativo de maneiras que não havia apreciado no início de minha carreira.
Recebi conselhos valiosos de diversas pessoas em momentos importantes da minha carreira. Alguns me ajudaram a navegar no conflito com mais clareza. Outros me ajudaram a comunicar minhas contribuições de forma mais eficaz. E outros me deram uma perspectiva sobre como abordar a incerteza, lidar com a complexidade organizacional e evitar o esgotamento.
Mas esses momentos não eram iguais a mentoria. Eram interações valiosas, mas pouco frequentes, e não relacionamentos sustentados. Ninguém me guiou consistentemente em decisões difíceis, defendeu-me junto aos tomadores de decisão e à liderança sênior, ou investiu ativamente em meu crescimento a longo prazo.
Minha compreensão da mentoria mudou não como pupilo, mas como mentor.
Um multiplicador de liderança
A orientação é frequentemente vista como um ato de boa vontade: admirável, mas opcional. Na realidade, uma orientação eficaz pode ser uma vantagem competitiva para todos os envolvidos.
Para os pupilos, pode acelerar o crescimento na carreira, fortalecer a tomada de decisões e criar acesso a oportunidades que o trabalho árduo por si só nem sempre abre.
A mentoria fortalece as habilidades de liderança, a empatia e a capacidade de liderança de um indivíduo.
capacidade de desenvolver futuros talentos.
Para as organizações, a mentoria cria canais de liderança mais fortes, equipes mais resilientes e culturas mais saudáveis de crescimento e confiança.
Ao me envolver, comecei a compreender que uma orientação significativa não é simplesmente um conselho ocasional ou orientação profissional. Na melhor das hipóteses, é um investimento ativo no crescimento de outra pessoa. Inclui defesa, patrocínio, feedback honesto, visibilidade e, às vezes, ajudar as pessoas a terem acesso a oportunidades que talvez não tenham alcançado por conta própria.
É por isso que a mentoria não deve ser tratada como gentileza ou apoio incidental. É uma das formas de liderança mais práticas, práticas e pessoais.
Advocacy muda carreiras
O aconselhamento pode ajudar alguém a melhorar, mas a defesa e o patrocínio podem mudar o rumo de uma carreira.
Em muitas organizações, o crescimento na carreira depende não apenas do talento, mas também do acesso a feedback honesto, de redes influentes e de patrocinadores dispostos a falar sobre o potencial de alguém quando as oportunidades são discutidas. O acesso também inclui apresentações a pessoas que podem reconhecer o valor e o impacto do trabalho de uma pessoa.
Às vezes, a diferença entre aconselhamento e patrocínio verdadeiro é ilustrada mais claramente através de histórias do que através de estruturas de liderança. Em O Diabo Veste Prada e sua sequência, o relacionamento de Nigel com Andy vai muito além do aconselhamento no local de trabalho. No filme de 2006, ele a ajuda a crescer profissionalmente, incentiva-a a imaginar um futuro mais amplo e a orienta
através de uma indústria desconhecida.
Na sequência – ambientada duas décadas depois – o investimento dele no sucesso dela continua, mesmo que suas carreiras diverjam. Quando Andy (interpretada por Anne Hathaway) é demitida durante um mercado de trabalho difícil e luta para encontrar oportunidades significativas, Nigel (Stanley Tucci) discretamente a recomenda para um cargo em sua empresa. Ela é provavelmente superqualificada para o cargo, mas Nigel reconhece que é a oportunidade certa na hora certa. Sua recomendação a ajuda na transição de uma carreira no noticiário para o trabalho na moda. Ela pode recuperar a estabilidade e, finalmente, reconstruir o impulso na carreira. Com o tempo, a oportunidade se torna um divisor de águas, remodelando sua trajetória profissional.
O que o torna significativo não é apenas a recomendação em si. É que Nigel continuou atento ao crescimento de sua carreira ao longo dos anos, acreditou em seu potencial e a apoiou quando ela precisou.
É assim que a orientação e o patrocínio significativos muitas vezes se parecem na prática: não uma orientação superficial, mas um investimento genuíno no crescimento e no sucesso a longo prazo de alguém.
Quando os mentores fornecem esse tipo de apoio intencionalmente, a mentoria torna-se mais do que orientação. Torna-se uma vantagem competitiva – não apenas para o pupilo, mas também para o mentor e para a organização.
Por que a mentoria inclusiva é importante
A orientação é importante porque o talento por si só não molda uma carreira. O acesso é importante. Em muitos locais de trabalho, o avanço depende não apenas da capacidade, mas também da
orientação, patrocínio, visibilidade e conhecimento informal sobre futuras oportunidades de emprego.
Nem todos têm igual acesso a tais vantagens. Uma investigação da McKinsey e da Lean In sugere que as mulheres recebem frequentemente menos orientação, patrocínio e apoio profissional do que os homens, mesmo em organizações que enfatizam publicamente a inclusão e o desenvolvimento de liderança.
Quando a orientação é deixada inteiramente para redes informais, as oportunidades muitas vezes tornam-se desiguais. E quando é deixada ao acaso, a oportunidade também é desigual.
É por isso que a mentoria inclusiva é importante. Cria uma forma mais intencional de apoiar pessoas que, de outra forma, poderiam ser esquecidas.
O que grandes mentores exigem
“Um mentor é alguém que permite que você veja a esperança dentro de você”, disse certa vez Oprah Winfrey.
Uma boa orientação não significa ter todas as respostas. É sobre aparecer com intenção. Significa ouvir com atenção, ser sincero e ajudar alguém a crescer com mais confiança e clareza.
Os melhores mentores respeitam o tempo dos seus pupilos. Eles vêm preparados e ouvem o que é necessário, em vez de se apressarem em dar conselhos. Eles são abertos sobre seus sucessos e fracassos porque a honestidade constrói confiança mais rápido do que histórias sofisticadas. Grandes mentores adaptam sua orientação ao indivíduo e incentivam o crescimento, ao mesmo tempo que criam responsabilidade.
Acima de tudo, bons mentores criam um espaço psicologicamente seguro. Eles tornam mais fácil para os pupilos fazerem perguntas difíceis, testarem ou apresentarem ideias e falarem abertamente sobre questões sem medo de
sendo julgado. O crescimento geralmente começa nesse ponto.
As organizações também têm um papel a desempenhar. Se a orientação for importante, o programa deve ser visível e apoiado.
Isso pode significar incluí-lo nas expectativas declaradas dos líderes, criando formas de conectar mentores e pupilos, fornecendo treinamento de mentoria e reconhecendo resultados que vão além das métricas de desempenho.
Também pode significar ampliar a compreensão da mentoria. A mentoria entre pares, a mentoria multifuncional e até mesmo a mentoria intersetorial podem desempenhar papéis importantes.
A lacuna de liderança que muitas organizações ignoram
A promoção da orientação não deve envolver forçar relacionamentos artificiais ou transformar o crescimento de um funcionário numa linha da lista de tarefas de alguém. As organizações devem promover a ideia de que os líderes devem investir nos outros, ajudando a construir equipas mais fortes, líderes mais capazes e mais resiliência organizacional.
No mínimo, as organizações devem perguntar aos mentores se eles ajudaram o seu pupilo a crescer na sua carreira e se o mentorado se tornou mais confiante, capaz ou preparado como resultado do relacionamento. Eles ajudaram os funcionários juniores a navegar na organização de maneira mais eficaz? Que oportunidades eles criaram ou encontraram para dar mais visibilidade aos pupilos? Eles ajudaram os pupilos a desenvolver habilidades de comunicação, liderança ou tomada de decisão?
Essas questões podem ser difíceis de quantificar, mas aproximam-se da substância da liderança.
Legado é construído através de pessoas
As pessoas podem se lembrar do
estratégias moldadas por um líder, os produtos que o líder criou ou as metas financeiras que foram atingidas. Tais realizações são importantes, é claro. Mas outra parte da liderança dura mais tempo. Está nos colegas de trabalho cujas carreiras avançaram porque alguém se deu ao trabalho de investir neles.
